核心观点:

实际上,在写迪士尼之前让我备受困扰的是,这样一家横跨了一个世纪的企业,它的制胜关键点到底是什么,实际上,最后我们发现“没有答案”,为什么这么说呢?因为企业最终能活下来的关键因素太多了,企业的创始人、后来的继任者、组织架构、人才、管理方式、公司治理等等,我们无法从单一角度去判断并给出结果。

所以怎么做呢?那就只能从两位对迪士尼有重要贡献的管理者他们身上找到一些原因,梳理的过程我们看到了创始人华特对作品的用心、细心以及展现在商业运营层面的远大格局,同时见证了前任迪士尼首席执行官艾格这个人,发现他在公司治理层面展现出来的高智商和高情商,温和谦逊,知道迪士尼的灵魂所在,知人善用。

在这些人身上我们看到了迪士尼过去和未来,与此同时,我们开始试图梳理,迪士尼是如何成建立起今天的娱乐王国的,变现方式的衍变,最后做了收尾。

愿您读完有所收获。

通往好莱坞的火车上,华特大概是悔恨伤心的,如果早点重视IP的归属权,那些日以继夜创作出来的IP,大概就不会落入一定令华特痛恨极了的发行商手中。

但事情发生了,不可能什么都不做,奥斯华的版权被夺走,固然令华特难以接受,也感到很生气,可这并不足以让他停下脚步。思虑再三,华特决定和自己的合作伙伴伍培·埃沃克斯商议再创作一个新的动画形象来“夺回”奥斯华。在思考创作的过程中,伍培发现当时市场上的卡通形象有个普遍的特点,那就是所有的角色的头部都是圆的,可以往耳朵上随意摆弄变幻出各种造型,兔子、猫不等,最终在这个规律上形成了米老鼠的形象。

伴随米老鼠的诞生,华特的创业之路也有了许些起色,同时华特也展现出了他高于同行的创新意识。当时所有公司都在埋头制作无声动画片,只有华特开创性的在卡通片《威利号汽船》中运用了声音,米老鼠从此一鸣惊人。

此后,华特便如同打开了潘多拉魔盒了一般,陆续制作出了《飞机迷》、《飞奔的高卓人》等影片,反响空前。

既然说到了华特在制作《威利号汽船》时展现出了创新意识运用了有声电影制作,就不能不提他在创新层面的另一创举。

在当时,所有人都认为没有人会愿意花80分钟观看一部动画片,但华特却打破常规,斥资数百万美元打造出了动画领域首部长片电影《白雪公主与七个小矮人》,这部高投入、高成本的创新巨作自然也没辜负华特和其团队耗费的心思,获得了1.84亿美元的票房,折算下来相当于现在的9亿多美元。而这部影片还获得了奥斯卡的特别奖。

自此,迪士尼在好莱坞的声望水涨船高。

精益求精的动画制作和一个个生动饱满的人物形象也让迪士尼为当时处在经济大萧条时期的美国民众带去了欢乐,迪士尼以制造快乐为宗旨,抓住了大众在沮丧时需要快乐的大好时机,为深陷在一片灰暗中的美国经济增添了一抹亮色。

也正是那个时期,迪士尼又陆续制作出了诸多的优质影片,《糊涂交响曲》|《三只小猪》、《聪明的小母鸡》等陆续登场。而在《白雪公主与七个小矮人》取得了斐然的成绩后,迪士尼的大片战略也就此拉开序幕。

时至今日,迪士尼的大片战略还在延续。以2023年为例,迪士尼旗下影业出品的十余部影片在这一年在全球斩获了76亿美元票房,远高于其他公司。和好莱坞的一些大电影公司一年推出20部以上的电影策略不同,华特认为迪士尼每年只会推出十余部2亿美元或者以上的成本的大制作,每部电影都要吸引到全球最广泛的观众。

合鲸资本合伙创始人熊三木曾如此描述为何中国文娱产业可能正面临和美国产业爆发时相同的机遇:

在经济下行期,美国娱乐巨头迪士尼迎来了其快速发展。它让心情郁闷的美国人只花了10美分,就能够坐在电影院里享受很长时间的娱乐服务。

当然,你可以说是迪士尼所处的年代具有特殊性,可以趁机制造贩卖所需,然而任何一个时代都有自己的独特性,战争年代,人们需要欢乐来抚慰自己的心灵,带来希望和光明,迪士尼恰好是制造欢乐的那个人,供需成立,但对玲娜贝儿的爆火又该如何解释,它并非出自于那个年代,但却是这个百岁老人制造出来的新角色。

并不能说完全是时代铸就了迪士尼,它可以是关键推手,可迪士尼的核心文化或许才是迪士尼公司的发展引擎——给人们带来欢乐,我想任何一个年代的人,都需要欢乐,这也是迪士尼大学教导员工们的一句话。

可即便是握准了时机贩卖快乐的迪士尼,基业长青的背后也并非一帆风顺,战争为迪士尼创造了机会,同样也让华特和他的迪士尼饱受摧残。

二战的爆发,美国政府要求迪士尼配合做好战争宣传工作,并制作渲染情绪的宣传片及为军队制作训练片,不仅如此,当时市场上受欢迎的影片也被充满爱国热情的影片所主导。一时间,迪士尼的动画电影遭到了冷遇。

此外,华特本人也因种种原因操劳过度,身体和精神也日渐衰弱。

医生建议华特必须采取积极地应对方式,比如去寻找一个新的乐趣。

由此也打开了沉睡在华特脑海中已久的一个计划,打造主题乐园。主题乐园是华特早就有了的想法,不过这个想法由于身体因素以及战争关系,愈发坚固。

想法虽好,执行困难。制造乐园需要大量的资金和人力,可对一位毫无娱乐产业操盘经验的华特,资本实在给不出任何可以支撑他的理由。就连华特自己的的家人也不看好华特,劝他放弃这个念头,所有的声音都在告诉华特:你应该乖乖做好本职工作。

实际上,旁观者的看法也是有据可依的,二战期间,全美游乐园行业十分低迷。二战后,人们的兴趣也都悄然转移,对乐园的兴趣或许不会太高。但华特却并不这么看,他发现有很多慕名前往好莱坞游玩的人都希望能见到明星,但最终都是失望而归,于是他更加确定,他要造一座游乐园。

华特造园的过程也颇具戏剧性,面对重重阻碍,华特想到了一个主意,先是去自己的迪士尼制片厂挖人,再去找经济学家替他选址,紧接着又将动画片的播放权的一部分卖给了美国广播电视台换钱,并让广播电视台做自己迪士尼乐园公司WED的股东。

就这样,造园计划的关键要素全部凑齐,一年后,迪士尼的第一座主题乐园「加州迪士尼乐园」问世。

迪士尼乐园的诞生也为日后迪士尼成为娱乐传媒王国打下了坚实的基础。

一切都在按照华特的设想有条不紊的进行着,他的蓝图不仅局限于迪士尼的版图中,华特曾经还梦想过 “未来社区设计原型”,只可惜这个永远不会完工一直会持续完善丰富的庞大乐园计划最终随着华特1966年的逝世而封存在历史的遗迹堆中。

面对华特的突然离世,迪士尼如同失去了重心,陷入迷茫与黑暗之中。家族成员虽然轮番上阵却也没能将迪士尼从危局之中拉回来。而此后,迪士尼更是接二连三面临着一系列的危机,时代的飞速变革也并没有给迪士尼留下多少思考的空间。

新旧交替,迪士尼在华特过世后迎来了一位外姓管理者——艾斯纳,然而这位管理者在长达十数年的任职中却直接忽视了迪士尼了立身之本的IP内容,同时由于其对权利欲望的野心日益膨胀,内部斗争不断蚕食和分解迪士尼的基底,使之再次陷入危机之中,过往对迪士尼的贡献也逐渐被淹没,直到艾格的出现,最终艾斯纳也因种种原因结束了长达十几年对迪士尼的掌控。

伴随艾斯纳的离开,迪士尼迎来了一个全新的局面,然而彼时的迪士尼虽然身穿美丽梦幻的公主外衣,可实际上底子却在经年累月的内耗中险些溃散。留给继任者艾格的是一片亟需翻新的田野,除去杂草,让其回到正轨上。

并购浪潮的开启

迪士尼的史诗级战略

艾格和华特一样,坚定地认为IP内容才是迪士尼的护城河,也是驱动迪士尼从萌芽期到成长直至走向繁荣的关键武器。

但当艾格上任的时候,迪士尼的内容创新力已经严重不足,当时皮克斯陆续推出的一系列作品深得观众喜爱,动画业务的市场份额甚至已经超过了迪士尼。而导致这一局面的是艾格的前任领导者艾斯纳,由于艾斯纳傲慢的态度导致迪士尼和皮克斯长达近10年的合作关系破灭。期间,一批批优秀的动画部门员工也纷纷出走。

同样,也是因为艾斯纳对P创作的不重视致使当时迪士尼的第二大收入支柱,以迪士尼电影动画发行收入为主的影视娱乐(电影发行、家庭数码、授权分发及其他)在2000-2003年期间均低于全球增速。

为了弥补前任CEO艾斯纳犯下的错误,艾格立即展开了他的“收购战略”。

要说艾格在任职期间做的最为出色的事,大概就是这些出色的并购,而其深入探查每一笔收购均称得上是高质量的佳作。

总的来说,艾格收购策略的一个核心就是:不强求改变卖家的企业文化,最大限度上给予尊重,换位思考理解卖家的需求痛点,建立良好的战略合作伙伴关系,并对员工唯才是举。因此我们常说,艾格收购案中的背后还有一项隐形资产「技术+人才」。

当然艾格一开始收购的意图也很清晰,强化迪士尼的IP储备,这一收购战略也是基于迪士尼当时的情况来制定的。

娱乐行业,内容和渠道缺一不可。渠道扩张的确能够带来短期红利,美化财务数据,但终究不利于迪士尼的成长,迪士尼的成长动力仍然是上游高质量的内容输出。或许这也是为何迪士尼能够屹立不倒的原因。

要知道,迪士尼赚钱的路径始终是以IP为核心形成的影视娱乐、主题乐园及商品零售、有线电视及流媒体的全产业链运作模式。且迪士尼的核心粉丝群体之所以喜爱迪士尼,也是得益于迪士尼的IP,总能在特定的时候抚慰他们的心灵,带给他们快乐。

伴随着收购战略这台发动机的启动,我们仿佛看到了迪士尼的车轮在迅速向前,每一个车轮上都印着迪士尼成为娱乐巨头的决心。

2006年、2009年和2023年,迪士尼分别以74亿美元、42亿美元和41亿美元收购了皮克斯动画、漫威娱乐和卢卡斯电影公司,这也让迪士尼拓展了成人市场和男孩市场,极大程度上丰富了迪士尼电影IP的资源链。同时还因此拥有了漫威旗下5000个角色的版权以及《星球大战》的所有版权为未来获得大量增长和价值创造更多的机会。也在艾格的努力下,迪士尼和皮克斯重修旧好,随后推出的《玩具总动员3》成为了第一步全球票房超过10亿美元的动画电影。

三次战略性针对IP的收购落地,一时间,迪士尼的IP库展现出前所未有的强大。

然而就在此时,艾格发现,他或许还没到能松一口气的时候,因为传媒业务正以他想象不到的速度发生变革。

一个现象是,一部分消费者开始从有线电视转移到了其他媒体平台,如果是这样,就意味着迪士尼现在的观众们会很快分流,那样就大大不妙了。

这种紧跟外部趋势的前瞻性眼光让艾格意识到,变革要:快。

迪士尼,必须和时间赛跑,但变革最快的速度,还是「收购战略」。比起自己重新搭建,收购无疑是最快抵达新技术彼岸的方式。

2023年8月,迪士尼收购了美国职业棒球大联盟旗下流媒体公司BAMTech,为后续自己的流媒体平台提供技术支持。

2023年,迪士尼再次以大手笔收购20世纪福克斯的大部分资产,最终以天价713亿美元完成该起收购。并将福克斯旗下的福克斯影业、福克斯电视部门、FX有线电视网、国家地理频道揽入及30%的Hulu股份,39%的欧洲SkyTV股份,印度Star电视台以及亚洲付费电视网星空出传媒。福克斯旗下的《X战警》、《阿凡达》、《辛普森》等著名IP一并收入囊中。

总的来说,通过这几起收购既丰富了迪士尼的IP,获得了一批优质电影作品的版权及长远的价值,也为迪士尼布局流媒体行业奠定了基础。

尽管这几笔收购耗费了迪士尼大量的资金,但显然物有所值。在这一系列外购IP的加持之下及各有所长的制作团队,形成了迪士尼旗下影视娱乐板块的群贤汇聚、各有所长的局面,也坐实了迪士尼影业巨头的地位。

同时一笔笔精准的收购和良好的整合,也为迪士尼成就霸业铺平了道路。

倘若要对艾格时期的管理作出一个总结,那就是三个方面:强化品牌、引入科技、全球化,内生基底是:组织创新和优化,减少决策审核流程,剔除战略规划部,让一切决策变得高效透明,人才培育,知人善用,提高公司的软实力。

迪士尼的IP有怎样的超能力

华特到艾格,迪士尼的IP储备肉眼可见的壮大,这是一笔恒久的财富,其中蕴含不少高人气经典的IP,只要运作得当,不出现意外情况,迪士尼的发展前景还是很乐观的。

当然,在股东眼里,迪士尼就是一座宝藏,经久不衰的IP,持续扩张的业务版图,几十年以来不断增长的业绩,只要有IP支撑,随便一块业务都很能打。

而在IP运作方面,迪士尼也堪称是教科书级别的

我们来看看迪士尼是如何运作IP的,又是如何赚钱的。

华特到艾格,迪士尼的业务板块已经固定为现在的四大块,分别是:主题公园及消费品零售含度假酒店等、影视娱乐、有线电视、流媒体(这是最新的)

论起最赚钱的业务板块,一定是主题公园和影视娱乐,也是迪士尼最早的两块变现路径。

我们先来说这几大业务板块变现背后的逻辑:

以IP为核心,通过高质量动画、影视产品推出,迪士尼会迅速整合及互动营销和周边衍生品的跟进开发、线下零售及主题公园的推出锁定IP长尾收益,进而核心粉丝群体通过购买,对IP有更为真实细腻的体验。与此同时,通过线下衍生品商店以及主题乐园的销售数据反馈数据链路,让迪士尼的创作制作部门又能迅速根据实际情况迭代完善IP设计和主题形象,进而为这一条链路优化注入源源不断的动力。