格力困局

企业衰落第一阶段:狂妄自大

优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性,但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负,认为成功是理所当然的,忽略了最初成功的真正动因时,衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边(“我们之所以成功,是因为我们做了这些特别的事”),而不是深入发掘、洞悉成功的原因(“我们之所以能成功,是因为我们知道为什么做了特别的事,我们也知道在什么样的条件下,原来的做法并不管用”),那么衰落很有可能就会接踵而来。很多人获得成功是因为撞大运的缘故,如果这些人不能认识到运气在他们成功中所起的作用,过分夸大自己的优点和能力,最后他们也就难免不狂妄自大了。

企业衰落第二阶段:盲目扩张

第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪(“我们这么厉害,我们可以做任何事!”),会让你进入衰落模型的第二阶段。如果你有这种贪得无厌的心态,就会希望企业的规模越做越大,增速越来越快,听到的赞美越来越多,得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力,在无法取得卓越成就的领域盲目扩张,抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势,或者同时犯下两种错误。如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张,造成关键岗位上缺乏能力超群的干将,那么它就等于自掘坟墓。对任何成功的企业而言,骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎,盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。

企业衰落第三阶段:漠视危机

当公司进入衰落第三阶段之后,内部的预警信号开始频现,但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见,或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。在衰落第三阶段,领导对负面的数据半信半疑,对于正面数据则夸大其词,把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候,决策者会把责任归咎于外部因素,而不是去承担责任。高效能团队所特有的知无不言、言无不尽的风格也在逐渐消失,甚至完全消失了。如果企业的决策者过分冒险而又没有充分考虑冒险的后果时,那么他就会把公司推入虎口,公司马上就会陷入衰落的第四阶段。

企业衰落第四阶段:寻找救命稻草

在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面,企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。关键的问题在于,公司的领导者会作何反应?是去抓救命稻草,还是回归最初的创造辉煌之道。处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候,会有一些常有的表现,包括起用踌躇满志的领导、采用激进却未经证实的策略、推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品、尝试改变行业版图的收购或是寻找其他一蹴而就的良方。采取这些突击战略的效果最开始看起来还不错,但最后的效果就不一定理想了。

企业衰落第五阶段:被人遗忘或濒临灭亡

一个公司在衰落第四阶段停留的时间越长,越是急迫地想要寻找脱困办法,公司的处境就越有可能急转直下。在衰落第五阶段,因为屡屡受挫以及代价颇高的犯错,公司的财力大受影响,士气受挫,公司的领导者已经放弃了打造卓越未来的努力。有些时候,公司的领导者干脆把企业一卖了事;还有些时候,企业慢慢衰落直至被人遗忘;如果碰到一些极端的情况,企业马上就寿终正寝了。

以上摘自吉姆柯林斯的《再造卓越》一书。

纵观如今的格力,应该是位于第二阶段和第三阶段之间,为什么如此说呢,先看第一阶段:狂妄自大。董明珠执掌格力以来,强调的最多的是格力的技术优势,为什么格力要以技术优势和工业精神塑造企业?为什么空调业和其他家电行业不同,技术优势体现在哪?消费者能从格力的宣传中认识到格力的技术优势吗?这些问题都需要思考,而且,格力当年究竟是如何战胜海尔、美的、科龙等空调企业的?难道仅仅一个技术领先就能概括吗?据我的理解,应该是技术、渠道、猪一样的对手、产业环境和必不可少的运气综合作用的结果。技术优势不用多说,其他要素中,格力渠道优势其实占了成功中相当大的比例。国内的家电卖场经历了最初的大商场模式-专业卖场模式-电子商务模式,在专业卖场阶段,以国美和苏宁为首的卖场形成了对家电厂家的资源侵占(卖场用渠道优势抢占家电厂商现金流,厂商之间的博弈加强渠道促销,这种恶性循环极大的减少了家电厂商的获利),这时候有的厂商选择了屈服,例如美的和海尔,有的厂商一怒之下退出了卖场渠道,选择了自建渠道,例如格力,虽然不能说自建渠道造就了格力的辉煌,当年格力退出卖场渠道肯定是有一堆人看衰的,毕竟国美和苏宁当年非常猛。以现在的情况来看,格力是赌赢了,不仅侵占了渠道资源,而且逼着海尔和美的也开始了自建渠道,拥有了先发优势。与此同时对手在干嘛呢?海尔在有限多元化后开启了国际化战略,美的亦如,而科龙搞出了顾维军事件(在其中,海尔的多元化非常恶劣,但海尔很奇怪,它的理由看上去总是那么的正义凛然,美的是自身的管理有问题,且陷入了规模陷阱它们当时的资源并不足以支持它们多元化)。在空调定频转变频阶段,格力最终完成了对几大对手的全面碾压,但说实话我没理清其中的逻辑,因为当时格力发力变频其实是落后的,当然现在它的理由是变频技术还不成熟,不急于推出市场,但问题是消费者怎么会知道这东西?定频和变频在功能上相差无几,区别是在耗能上,消费者能在功能上察觉出格力后推出的变频空调更好?逻辑上我不相信。我只能揣测当时海尔和美的都陷入了某种战略“危机”,恰恰这种危机出现于空调变革期,而格力就像那股慢慢推飞轮的作用力,一点一丝的优势慢慢累计起来,慢慢推动飞轮,最终在某一时间点积累的势能超越了对手。格力的成功是势和力的结合,而董明珠将成功独独归功于自己的力,且藐视竞争对手,我认为这满足了失败的第一阶段。

第二阶段:不满足,规模陷阱。自从格力提出了五年做到2000亿销售,200亿利润的口号时,衰退的伏笔可能就埋下了,并不是说这个可能性不存在,事实上它是有极大可能实现的。但问题是,这是一种承诺,企业一旦做出规模承诺,就有了实现规模的压力,这不仅仅是动力,也是一种诅咒,历史上有无数国家和企业就败在这种承诺之下。当然我并不是说喊口号、好高骛远就意味着失败,很多时候结论是无法后验的,失败只是一种可能,在此我只是想叙述格力目前的一种状态,至于它今后失败与否,我不知道,甚至连概率也判断不了。格力单做空调很难达到2000亿的体量,纵然加上中央空调、家庭能源解决方案、供暖方案等纵向多元化也很难,所以无论董明珠承认与否,晶弘冰箱、大松小家电之后肯定会纳入格力销售内,其中,冰箱难度极大,小家电业务难度小一点,小家电业务中,除了美的的产品线比较长外,其他的基本都专注于细分领域-九阳、苏泊尔和几个厨电厂家,所以市场还有机会。但是,冰箱、小家电这两个点是不可能在五年内做到100亿体量的,中央空调可能最多做到200亿体量(中央空调跟工建类建筑联系很紧,这几年增长率并不高)所以格力如果想做到2000销售,有几个显而易见的做法:1、开拓国际市场,与空调四大家、大金等对拼,这个相对来说容易实现一点,四大家的发力点更多集中于中央空调上,而大金,日本制造业,呵呵…(日本人尊严心太强)亚非拉前景还是比较广阔的。2、抢占国内市场,这个比较难,美的和海尔的重心如今越来越向空调领域倾斜,这三家占据了国内空调市场的70%,想继续抢占彼此的市场很不容易,且海信科龙、志高、TCL、大金这几家也不是弱智,它们在全国3~9点左右的市场份额并不难保住,格力在今年展开的价格攻势并不能持续,虽然嘴上说的是搞死不负责任的小厂家,但原因可能更多的是库存压力(不仅仅是自己家仓库的库存,渠道的库存也必须包含在内)这一条不现实。3、前面说的,有限多元化。其实格力提出的家庭能源管理中心是一个比较有意思的方向,但目前来看技术上并不成熟,而且家庭式中央光伏空调造价绝对不低,成本绝不是一般家庭能够承受的,而且考虑到目前的太阳能那可怜的利用率,这个战略更难实现规模。还有手机,那是一个笑话…4、还剩一个可能-收购。格力账户上躺着的现金非常多,而且完全有能力融资,但收购谁?依照格力的企业文化会去选择收购么?综上四种可能,格力最有可能选择的战略是海外扩张+有限多元化。但它并不满足阶段二的全部征兆,1,格力并没有盲目扩张,而是很小心翼翼。2、格力的核心竞争优势并未失去。

第三阶段,漠视危机。虽然我一次次地嘲笑着互联网思维,但也不得不承认,互联网是有可能摧毁传统企业的,虽然不知道是以哪种扯淡的形式,但其概率是存在的。格力作为传统工业思维的代表企业,当然没有互联网思维(用户参与、双向沟通、管理扁平化改造、平台化、分布式…)但坚持工业思维的企业算不算看不清形势、漠视危机呢,这个我无法判断…不过这一点可以参考下德国的做法…

所谓的分析,其实结果如何、准确与否并不特别重要,因为未来不可测,可能性很多,也许有一个“结果”恰好“蒙对”了未来,但也许你只是一个“幸运者”,一个“小概率事件”罢了,分析过程更重要…