(一)P&G

“你理想的黑发是什么？”

“有活力的黑发”这是一位消费者说的。

“你进一步的心理感受是什么？”

“我就像一颗钻石，只被灰尘覆盖。只要她被抛光，钻石就会发光。”一些消费者这么说。

这是宝洁公司1997年在中国酿造新产品“润颜”时对300名消费者进行的现场调查。根据宝洁公司的实践，在开发新产品之前，必须首先确定目标消费者的真正需求，并研究全球趋势。因为只有符合潮流并有自己特点的产品才是最可行的产品。

对消费者的产品概念测试只是全球最大消费品公司宝洁(Procter & Gamble)的一个典型场景，宝洁一直在推行一项“开放式创新”的巨大计划。迄今为止，宝洁公司每年都使用各种工具和技术(包括最新的互联网“口碑营销”)与全球700多万消费者进行沟通。为了充分发挥消费者长尾的力量，宝洁公司的口号是“将全球65亿人的优点带入他们的产品生命周期”。

宝洁公司成立于1837年，推出了20多个品牌的消费品，无论是飘柔、沙宣洗发水、舒肤佳、玉兰油、胡舒宝、汰渍等。毫无例外，它在中国市场很畅销。对宝洁公司来说，成功的秘诀是“消费者第一”的创新战略。

早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究所，成为美国业界第一家使用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇佣“现场调查员”进行挨家挨户的采访，询问家庭主妇对产品性能的偏好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司成为第一家使用免费电话与用户交流的公司。消费者来电大致分为三类:产品咨询、产品投诉和产品表扬。宝洁公司已经建立了一个庞大的数据库，及时将用户的意见反馈给产品开发部门，以便进行产品改进。

2000年，宝洁公司雷富礼前CEO被任命为进一步增强宝洁公司产品在全球市场的竞争力。为了进一步提升宝洁产品在全球市场的竞争力，他在宝洁内部提出了一个“开放式创新”计划，并尽一切努力进行讨论。首先，在研发部门下设立了一个“联系与开发”部门，注册为服务商标，以广泛探索和整合外部智慧和能力。从从消费者获得现场灵感到有效利用外部创新成功实现与外部世界的大规模合作，再到利用互联网进行“口碑营销”，宝洁几乎在与外部世界的每一次接触中都获得并给予外部合作伙伴有用的资源，使合作“双赢”。

事实上，帮助实施长尾理论的网络是P&G大规模合作的重要基石。在2000年的创新过程中，宝洁公司对其创新效率进行了全面评估，即过去10年推出的新产品的速度和数量都不尽如人意。同时，宝洁公司也意识到互联网在科技研发中发挥着越来越重要的作用。宝洁公司在学习了IBM的知识产权溢出交易等模式后，提出了自己的研发模式。

以“润颜”润发产品为例，宝洁公司希望在中国市场推出一款展示现代东方女性黑发美发的全新产品，名为“润颜”，意为“滋润”和“美丽”。宝洁公司在测试其产品概念后，根据消费者反馈，开发了两种“润颜”保湿产品，即免冲洗和免冲洗。免冲洗保湿乳液是专门为忙碌的职业女性开发的。产品开发出来后，宝洁公司并没有立即将其投放市场，而是继续要求消费者做使用测试。“润颜”双黑中草药保湿乳液终于上市，添加了原始保湿中草药精华，包括何首乌。宝洁公司(Procter & Gamble)还设立了专门的模拟货架，将产品与不同品牌的洗发水和保湿乳液，特别是竞争品牌的洗发水和保湿乳液放在一起，然后调查消费者记得和忘记的东西，并据此进行进一步的调查和改进。最后，宝洁公司还要求消费者选择他们最喜欢的广告。首先，专业广告公司被邀请拍摄一组6分钟的系列广告，然后组织消费者观看。然后消费者选择了他们认为最好的三组图片。最后，根据绝大多数消费者的意见，神秘的女性形象、头发、芭蕾等等被重新组合。

自从实行开放创新以来，P&G在其自己的网站上收到了3，700多个解决方案。基于消费者长尾力量的开放式创新已经成为P&G快速增长的生命线和核心力量。大量普通消费者的长尾已经成为宝洁公司2000年设定目标时最重要的创新来源。到2010年，宝洁公司50%的产品创新内容来自外部长尾力量，到目前为止，这一数字已经达到54%。


(二)长尾

接下来让我们看看服装行业，ZARA，这是近年来出现的，打破了时尚巨头的垄断，成为时尚品牌的领导者。ZARA在2005年全球100个最有价值的品牌中排名第77位。ZARA能在短时间内成长为具有强大竞争力的世界级品牌的原因是什么？顾客导向(有多少公司没有说他们是顾客导向的？)，高效的组织和管理(哈哈)，强调生产的速度和灵活性，独特的无广告、无折扣的营销价格策略等。接下来，我们将从长尾的角度来解释ZARA的成功。

ZARA每年推出大约12，000种时装。从设计到销售的最快时间只有7天，每种时装的销售量都很小。“多样式、小批量”形成了新的经济模式(长尾的本质)。ZARA有将近400名设计师。这些设计师是典型的空中飞人艺术家。他们经常在各种时装表演之间穿梭。通常，一些顶级品牌的最新设计一上市，ZARA就会迅速发布与这些设计非常相似的时尚(追踪竞争词汇)。这种设计方法可以确保ZARA紧跟时尚潮流(核心词是长尾)。在欧洲，ZARA每年必须向顶级品牌支付数千万欧元的侵权罚款(带有红色竞争关键词的百搭牌经常导致创造性拒绝)。ZARA并没有因此放弃这种设计模式。显然，从中获得的利润远远高于罚款。(你愿意升级CPC还是在员工午餐中加入鸡腿)

“小品种大批量”是传统制造业的基本规则，也是现阶段关键词竞价中的基本玩法。然而，在长尾市场，大量资金已经成为一种成功的商业模式。ZARA可以率先进入服装行业的长尾模式，因为服装行业是世界上最具竞争力的行业之一。能够实现并成功实施长尾的公司必须满足两个条件:

第一:公司不在位。(ZARA长尾时仍有很大的差距)

no二:行业竞争激烈。

一旦坐在宝座上的公司明白长尾的重要性并采取行动，非宝座公司可能需要数年时间才能找到下一次赢得宝座的机会。毕竟，机会并非每天都存在。每个人都在考虑如何避免竞争，寻找诺曼底和进攻侧翼的机会。现在，长尾理论对大多数行业来说是一个难得的机会，尤其是那些依赖或依赖搜索引擎的行业。尤其是那些看起来吓人的大品牌，往往不屑于这种微薄的利润，但柯达并没有花多长时间就看不起数码相机来维护自己的利益。诺基亚关于“技术以人为本”的言论看不起苹果，似乎没有走得太远。

长尾也有它自己的两面。不是所有长尾的都是好的。然而，一旦这件事变成了长尾，它将变得无法控制，根本无法停止……从长尾中获利的公司现在会放弃长尾吗？他们只会加大努力让尾巴变长。唯一要注意的是不要忘记聚焦和定位。然而，公司的一些业务不应该是长尾的，而是受利益驱动，它们也被迫是长尾的。


(三)3M的幻想

1902年，3M的发明者奥克竭尽全力扩大公司主要产品砂纸的销售。很快，他想到了一个大胆的想法。为什么不向男人出售砂纸来代替剃刀片呢？如果人们可以用它轻轻地擦下巴，他们就不必冒险被锋利的刀片划伤。

这一明显古怪的想法只能出现在3M中，只有3M能够容忍这样的想法。无论过去、现在还是将来，3M的做法都不同于大多数其他公司。3M的企业文化始终相信自由创新的想法最终会有回报的原则(长尾是寻找黑天鹅的最佳方式)。这是3M的企业精神和文化。

几年来十3M公司一直保持着创新精神。它比其他公司开发新产品的速度更快，也更快。它宽宏大量地推出了一个引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心脏治疗仪，产品种类多达66，000多种！

从底层员工开始，长尾创新涵盖了公司的所有员工。愿意承担创新风险的历史就是3M公司的历史，它本身就是建立在失误的基础上的。3M不是由科学家或发明家创建的，而是由一名医生、一名律师、两名铁路主管和一名肉类销售经理创建的。20世纪初，明尼苏达州的五个人买了一块森林茂密的土地，并准备开矿挖碳化硅。当他们招募士兵和马匹开始挖掘时，他们发现他们挖掘出来的根本不是金刚砂，而是一种毫无价值的矿石土。后来，3M从当地进口碳化硅，生产砂纸，并自行销售。然而，它遇到了激烈的竞争，真的走投无路了。3M必须创新才能生存。


3M高管知道创新不会自动发生，但必须在肥沃的土壤中培育。以3M创新史上最著名的记事本为例。在3M，创新的概念已经远远超出了产品创新的水平，因为创新被视为一种源于一线员工的企业文化。富莱利用“15%的业余时间”坚持不懈地进行粘合剂研究，然后一个小便笺簿在世界各地流行起来。然而，便条纸的广泛使用几乎与原胶无关，这种无意的创新在3M的历史上数不胜数。

3M的创新战略是努力创造有利于创新的内部环境。以3M著名的“15%规则”为例，公司允许每个技术人员在工作时间有15%的时间“做私人工作”，即从事个人感兴趣的工作项目，而不管这些项目是否直接有益于公司。当一个员工想出一个有前途的想法时，他可以直接联系相关部门，看看是否能付诸实施。时机成熟时，3M将组织一个风险小组，由概念开发者和来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成。团队成员继续关注产品，直到产品成功或失败，然后回到他们原来的位置。

3M对创新的基本解释很简单:新想法加上可以带来改进或利润的行动。这要求将创新基因植入每个员工的心脏，而不是将创新视为研发部门的专利。就像记事本的发明一样，许多创新是在一系列事故中诞生的，不是根据一个精确的计划，而是每个事故的发生是因为有人可以完全独立地从事非公司指定的工作，但同时履行了他对公司的官方义务。


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