一、“只有想不到,没有做不到”,事实果真如此吗?

资源整合可以产生1+1>2的效果。更有人把“无中生有、借势发力、借鸡下蛋”之类的操作手法视为资源整合的最高境界,尤其是哪些空手套白狼的故事,常常令人拍案叫绝,惊叹之后便是感叹:我怎么就想不出这么绝妙的注意呢?

“只有想不到,没有做不到”。如今,资源整合的神话不断涌现,整合的方法不胜枚举。但是,面对有限的资源和能力,我们该从何处入手呢?怎么做才能达到资源整合的最高境界呢?

首先必须指出,从技巧和方法入手去思考聪明的创意和对策,是资源整合和一切工作创新中最大的误区和危害。很多人习惯从别人的成功案例和经验中寻找灵感,或者学了一些创新方法和技巧就去“活学活用”,结果创意的质量却不高,资源整合的效果却没有达到预期,这是什么原因呢?

原因就在于他们只知道“想整合、要创新”,但是却并没有认真思考自己真正想要的是什么。

通过资源整合和创新要解决什么问题?——不清楚。

通过资源整合和创新要达到什么目的,实现什么预期目标?——不明确!

问题没搞清,目标不明确,就无法衡量整合方法是否高明和有效,也因此导致了“缺乏创意、无从入手”的困惑和难题。

“界定问题”是资源整合的起点。那么,我们通过资源整合解决什么问题、实现什么预期呢?唯一正确的答案就是——

提升客户价值!

以提升客户价值为核心的资源整合,才是资源整合的根本目的,也才能够产生最大的整合效应。客户价值包含两个工作流程:一是客户价值链流程,二是内部运营流程,内部运营流程要服务于客户价值流程。识别和查找这两个价值链中存在的问题,是资源整合的起点,提升客户价值是整合的目标。接下来我们结合实务案例做进一步阐述分析。

二、以提升“客户价值”为核心的资源整合

“客户价值”又称“客户感知价值”,就是客户购买你的产品和服务时,感觉“值不值”、“划算不划算”的心理评价。以提升客户价值为核心的整合称为“顾客价值链整合”,就是发现并帮助解决客户的“痛点”。常见的整合方法有:

1. 帮客户省钱

2. 帮客户省时

3. 帮客户省心

4. 帮客户省力

5. 增加客户增值服务

6. 增加客户体验

案例1:万科物业在2023年10月31日宣布转型,公司更名为“万物云空间科技服务股份有限公司”。万物云在传统的物业管理基础上,整合了万物梁行、朴邻发展、万物云城,第五空间、万睿科技以及万物成长等,整合为三大业务板块,同时整合了戴德梁行、战略投资睿联盟、成员企业、其他物业公司等,构建了“开放、连接、协同”的生态系统,企业定位由过去的“物业服务”转变为“空间科技服务”。这些资源整合的起点,都是围绕“提升客户价值”而思考的,以实现帮客户省钱、省时、省心、省力和增加增值服务和客户体验的目的。

案例2:最近海尔智家推出了新品,将全屋智能、全屋用水、全屋空气3套系统连接整合,下班回家时一键可以调节气温、打开客厅娱乐设备、准备洗浴热水。这种整合不仅帮客户省心省时,还满足了客户“品质型消费”、“低碳生活”的需求。

三、以提升“运营效率”为核心的资源整合

内部运营流程站在客户价值的角度,属于“客户价值交付流程”的一环,所以内部运营流程本质上是为客户价值服务的。提升运营效率可以降低客户成本,提升客户价值和客户体验等。以提升“运营效率”为核心的资源整合,就是从提升客户价值的角度,实施流程变革或流程再造。

案例1:阿里巴巴的内部流程整合——中台战略。他们自己对中台战略的理解是:

“中台实际上是一个横向策略。如果你要速度,你要快速,你要灵动,你一定是这根杆子从上到下,都是一个人负责,这是最快的。但是杆子太多了,这个问题来了,大量重复建设,大量重复劳动,造成了效率低下。

所谓中台战略,我们希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系,能够支撑上面多种多样的业务。而这里要把握的一个度,你怎么样真正让这个中台能够横向服务好每个业务,而不是变成一个障碍性的枢纽,这是最难的。”

案例2:2010年吉利汽车正式收购沃尔沃汽车集团的100%的股权,正式成为沃尔沃的控股人,成为跨国并购的经典案例。吉利跨国并购之所以成功,关键因素是吉利采取了独创的人力资源管理方式、倡导建立全球性的企业文化等一系列创新举措,对人员和文化进行了有效融合。

与之相对照的案例,是上汽集团收购韩国双龙汽车,成为跨国收购失败的经典案例。人力和文化的整合失败,被认为是上汽整合双龙失败的最大根源。

对以上两种整合策略做个小结。从提升客户价值角度看,客户的“痛点”是整合最好的抓手,解决痛点是整合的最高境界;从提升内部运营效率的角度看,“问题”是整合最好的抓手,消灭问题是整合的最高境界。两种整合策略只是思考和分析的着力点,但是整合的最终目的和结果,都是为了提升客户价值。比如中粮集团的“全产业链整合”,既包含对内部运营流程的整合,也包括对客户价值链的整合,但是最终目的都是为了提升客户价值。

四、资源整合的对象和要素——“不求为我所有,但求为我所用”

资源整合的对象或整合要素,就是解决问题“所需的资源和能力”,注意我们强调的是“所需的”资源和能力,而不是“拥有的”资源和能力。

比如宝洁公司先设定一个挑战性目标,再通过“目标倒推”明确所需要的资源,然后在全球范围内寻找和整合资源。海尔智家也像宝洁公司一样,提出“世界就是我的研发部”, 在2009年搭建了海尔开放创新平台HOPE平台,目前HOPE平台上聚集着高校、科研机构、大公司、创业公司等群体,覆盖了100多个的核心技术领域,社群专家12万,全球可触达资源100万,HOPE平台支持海尔各个产品研发团队和超前研发团队创造了众多的颠覆性产品。

有人说“不求为我所有,但求为我所用”,是资源整合的最高境界,但它是以“客户价值”和“明确的目标”为前提的。除此之外,都是自作聪明且毫无价值的整合。